一件售价4美元的条纹拼接衬衫背后展示着中国跨境独角兽SHEIN在时尚行业快速崛起的秘密。
位于广东东莞的一家服装工厂内，蓝白色的智能吊挂系统环绕设立，篮子一只接着一只将布料或者已经初步缝制出廓形的成衣运往制衣工的工作台上。制衣工熟练地将篮子里的东西拿出来，车边或裁剪。
他们面前都立着一块电子显示屏，实时跟进步骤和产量。这套线上工具由SHEIN开发，在所有与之合作的供应商服装工厂内运用，综合管理着所有的环节。所有流程最后都为实现一个名为“小单快反”的按需供应目标，而SHEIN的故事便是从此始。
自许仰天于2012年正式成立SHEIN后，此公司在相当长的时间里都十分低调，在中国鲜少有人听闻或讨论。当它在2020年前后突然闯入大众视野时，早已经是一家估值高达150亿美元的大型公司，投资者中不乏红杉和IDG这样的明星创投。
传统服装行业由设计师或设计团队主导，提前三个至六个月设计并生产将要在下个季度销售的产品。消费者心态决定了购物具有淡旺季，潮流趋势变化影响服装销售热度。这类模式下常常只有两种结局，创造潮流或者跟随潮流大卖；落后潮流并反响乏力，大量产品堆积库房。
以Zara和H&M为代表的快时尚品牌将“小单快返”的概念在大众市场规模运用。设计团队随时监控潮流趋势并基于此进行设计。依托健全生产线将生产小批量产品试水，在2周时间内将其送往门店，并依据市场表现决定是不是加单。其实早在十多年前一众淘宝店背后就已经是无数能做小单快反的工厂在背后运行。
小单快反并不新鲜，但SHEIN是如何让它运作起来，将产品的时尚、质量以及价格三者统一起来，让用户在它这感受到比另外的品牌更多的惊喜？
首先是一套时尚分析系统，从各个社会化媒体的海量信息以及花了钱的人历史产品的反馈中抓取时尚趋势，随后迅速将信息传送到设计团队，整合内容有当前流行的廓形、颜色、图案、元素以及价格变化。利用实际市场需求来预测销售，SHEIN每个SKU通常以100件至200件的起始量生产，早期可能小到只有几十件。
衣服从设计开发进入下单后的各环节，SHEIN都让它们在线上运行——线上监控趋势、企划开发、下单、生产制造、入库……，而线上系统内的管理颗粒度拆解得十分精细。
即使是快时尚品牌也会受到库存高企问题的困扰。此前H&M集团在2018年财报中指出，其库存总额一度达到40亿美元，占据总销售额的31.9%。而许多传统服饰品牌经营困难，也往往是由于库存高企导致业绩承压所致。
在变幻莫测的市场需求与传统遵循⼀定计划与生产周期进行生产的供应链之间 存在着不可调和的⽭盾，库存问题就成了整个时尚产业最⼤的挑战与最关注的议题。但得益于按需的柔性供应链模式，SHEIN品牌的库存率降低至低个位数。
效率提升带来了成本下降，这是SHEIN销售的服饰可以在一定程度上完成极致性价比的原因所在。
SHEIN供应商工厂图 所有人都想做“小单快返”，但为什么SHEIN成功了？
和SHEIN通过“小单快返”模式在全世界内攻城略地的有驻扎在广州和东莞的本土服装厂商，他们根据SHEIN 自身品牌
的要求和标准做生产，最后贴上SHEIN的商标和LOGO发往SHEIN的仓库。这些供应商厂商产能各异、生产相对规模化，
并且以针织女装为主。这与这些工厂早年为国内外品牌服装代工的经验密不可分。
其中的问题就在于，有些工厂多以承接传统服装品牌订单为主，接触“小单快返”的机会少，生产线没有搭建起来。部分厂商虽然慢慢的开始着手建设相应生产线并进行实操，但在设备、流程和运营管理上却也存在不完善之处。
围绕着这些缺点，SHEIN一一进行击破。它开始扶持大量当地的服装生产商，提供设备、培训以及厂房改造升级的资金，同时引入智能化生产系统和更规范的人员管理系统。最重要的是，SHEIN将账期大幅度缩短，保证工厂运营的稳定性。
“SHEIN不仅仅是提供订单给我们，而是教会了我们整套的生产模式，一是数字化管理系统，二是对员工的关心，三是对供应链的关注。”王博告诉界面时尚，他在东莞一带开设有多家成衣工厂，早前已经接触过“小单快返”模式，“以培训来说，它不仅仅只是培训老板，基层的生产人员、质检人员和管理人员都包括在内。”
在王博的工厂制衣车间内，靠前的地方有一个单独的工作台，摆放着一台电脑显示器，显示屏上正展示着当日的生产信息，包括SHEIN品牌各个订单，每件衣服需要的面辅料，以及剪裁和车缝的部位等信息。
除了设立一侧的智能吊挂系统，车间内还摆放着大量工作台，大多数都用在生产那些单量更小的服饰。这是在工厂二楼。而在工厂一楼，大量布匹根据服饰版型和颜色被裁剪，机器可以依据此前已经输入的指令裁出准确无误的所需大小。
做到这一切不能离开线上工具。厂商通过该这些线上工具能获得下单指令、面辅料使用、包括尺寸大小、生产的基本工艺、各部位质量发展要求以及如何执行等服装生产环节需要的所有信息。 原本需要人来进行的判断与沟通，让渡给计算机解决，实现各个生产环节高效协作。
“不仅是及时、按需交货、而且怎么来降低次品率、退货率，SHEIN都会教我们。”王博说道，“面对诸如海外’黑五’等较为火热的销售节点，SHEIN会提前给出提醒，我们大家可以更早地去做各方面准备。就是这样，柔性地供应去减少掉许多可能的多余生产。”
陈伟在广州顺德运营的数码印花工厂则更进一步。这里是上游的上游，专门生产制衣厂所需要的面料，而其中所有装饰在布料上的图案都是用数码印花压印而成。这种技术曾经是高成本的代名词，最早被Alexander McQueen和Mary Katrantzou等奢侈品牌使用。
伴随着市场需求量开始上涨和技术的进步，如今数码印花的成本已经大为下降，生产效率也得到提升。如果说王博的制衣车间还需要雇佣很多人工缝制服饰，那么陈伟的工厂内则近乎由机器负责一切生产步骤。
这个车间内有数台验布机、铺布机、裁床、打标机等硬件设备，地面上则铺设多条轨道，机器人沿着设定好的路线让不同的材料在各个流程之间流转。这不仅减少了传统车间内由人工搬运带来的偏差，更是提升了生产的安全性。
同样地，所有的流程都由智能工具管理和调配，车间内的员工只需要熟练操作链接这些设备的信息工具，就像使用打印机一样，让压印机按照线上指令在布匹上压印出特定的图案。过去传统制衣厂内生产设备存放无序、空间利用率低、拣选费时费力等问题都得到明显改善。
“为了推进数码印花工厂的落地，SHEIN会帮我们介绍许多机器设备的供应商，或者在这方面给到建议。而在质检等方面，我们也是在接受培训后再回来做相关操作。”陈伟向界面时尚说道，“SHEIN会告诉我们怎么做标准化的生产，合作之后我们才真正地进行数字化转型，也才知道’数码工厂’这个概念以后要如何执行。”
如今陈伟的数码工厂集面料及印花的创新和生产于一身，在服装供应链打造上已积累一定优势使其也与其它品牌展开有合作。
“现在不定期地我们都会将所有的环节的主管送去SHEIN那接受专门的培训和学习最新前沿技术。”王博向界面时尚说道。信息数据显示，SHEIN还专门成立了服装制造创新研究中心，将其柔性按需生产与精益生产结合进行前沿研究，并将成果输出给产业制造供应商，让他们以更科学、更精益的方式经营，也进一步助力产业升级。
今年上半年SHEIN已累计新开展专场培训超240场，结合精益理念的工作坊课程即是在SHEIN服装制造创新中心内实践开展，输出超过1200位供应商认证质检员，超过200位供应商认证车版师、超过500位供应商品控主管……
波士顿咨询在报告中指出，敏捷供应链为SHEIN等公司不仅带来更多潜在收入，而且有着更高的资金利用率以及更低的仓储及折扣成本，并最终呈现为极具竞争力的价格。从环保层面来看，SHEIN借力数字化工具快速做出决策，实时平衡产品供应与消费者需求，来提升正价售罄率，实际上减少了过度生产带来的损耗浪费。
在源头通过柔性按需供应能更多解决传统服装高库存带来的浪费、数码工艺更大范围的应用、环保包装的使用、让产品可一键转售的二手交易买卖平台、余料面料的二次利用……，SHEIN在2022年宣布推出evoluSHEIN系列，宣称采用从塑料中提取的可回收材料“再生聚酯纤维”制成，目的是减少碳排放量以及水资源的浪费。
从2021年1月开始，SHEIN宣布启动一项全新的设计师培养计划“Shein X”，旨在与全球年轻设计师和艺术家合作，为他们提供商品落地、销售的全流程支持，设计师和艺术家只需专注灵感与设计。
就像所有已经成长出规模的公司一样，SHEIN显然也不想让自己的定位和外界印象只停留于一家服装公司。除了同名服装品牌SHEIN，SHEIN旗下还拥有内衣品牌Luvlette、美妆品牌SHEGLAM，以及定价更高的服饰品牌MOTF和定位更为年轻的女装品牌ROMWE，并早早引入其他三方商家和品牌为其拓展产品和品类丰富度。
最新的动作是，SHEIN频频加速全品类平台模式，招募更多包括中国在内的全球第三方各品类卖家。这在某种程度上预示着SHEIN发力平台模式，但它显然也无意在建设综合性平台的同时，弱化自有品牌的存在感。
所谓自主品牌模式，即从源头的消费者需求和时尚趋势洞察，到产品设计与风格定位，再到产品生产制造流程及标准、配送物流售后服务、以及市场营销与广告等，都是按照SHEIN品牌的定位和策略制定，自行整合各个链条上的资源。而在平台模式中，SHEIN既有为商家提供的代运营模式也有后者完全自主运营模式。
相比较自有品牌模式门槛更高，并且资产更重。但当实现品牌化效应时，却也能更为纵深影响消费者心智。简单来说，就是在产品定位、风格辨识度、产品差异化、物流速度和服务的品质上形成了自己的品牌壁垒。在2023年，SHEIN品牌与苹果、古驰、梅赛德斯-奔驰等品牌一起，入围Brandz最具价值全球品牌榜百强 。更早之前的2022年，SHEIN超越耐克和阿迪达斯，成为Google搜索量最大的服装品牌。
而平台模式好处在于运营起来更轻，但更考验基础设施建设以及平台治理。商业竞争证明，往往越是激烈的竞争，品牌壁垒的意义越为明显。在壁垒已经建立起来之后，再通过向平台化来实现纵向发展，通过其它品类为广大购买的人带来的需求补位，在发展顺序和路径上便变得自洽起来。而这便是SHEIN想做的。
此前SHEIN执行副董事长唐伟此前在接受《巴伦周刊》采访时说：“我们顾客的忠诚度很高，因为咱们提供他们想要的商品和他们喜欢的价格。我们的第一批顾客是Z世代女生，现在也销售男士用品、宠物用品、鞋、包、配饰和美容产品以及家居用品。”
根据《华尔街日报》，SHEIN近期已完成20亿美元（约合人民币143亿元）的新一轮融资，投资方包括红杉资本、泛大西洋资本，以及阿联酋和沙特主权财富基金。
在一份面向投资者发布的备忘录中，SHEIN表示2023年上半年实现创纪录的利润收入。此前其在2022年的销售额达到227亿美元，利润超过7亿美元，连续4年盈利。按照计划，SHEIN的目标是收入在2025年提升到585亿美元，GMV达到806亿美元。
